-¿Cómo es haber sobrevivido durante 80 años con una empresa nacional?

-A pedazos, pero la hemos mantenido. Me hice cargo el 11 de enero de 1952.

Era una empresa muy pequeña. Cuando falleció papá yo tenía 21 años,

 hacía un mes que había salido del servicio militar. Y ahí empecé.

Odiaba este trabajo. Vivíamos en General Rodríguez, en una casa alquilada.

 Claro que mis hermanos ya nacieron en nuestro chalet.

-¿Qué hubiese querido hacer?

-Cualquier cosa menos seguir trabajando en Rodríguez. Quería ser chofer de

camión. No quería nada más.

Recuerda a su madre cocinando para la familia y para los diez peones.

Recuerda las pastas y recuerda que los jueves y los domingos comían carne.

Recuerda que trabajaban de sol a sol. Cuenta que para avisar que la

mozzarella estaba a punto se tocaba un silbato. Había uno en la caldera

que avisaba el punto de la cuajada. Si estaban jugando a las bochas, se

 sabía que a las cuatro de la tarde, a las ocho de la noche, a medianoche,

según el punto, sonaba el silbato.

-¿O sea que usted nunca tuvo una adolescencia con salidas?

-No, yo no sé bailar. Me casé a los 23 años con Irma Berruet. Corría

 en bicicleta, y cuando uno se dedica al ciclismo los sábados no sale

para poder correr el domingo.

-¿Cuándo supo que estaba trabajando en un emprendimiento

'en desarrollo', 'en crecimiento'?

-Nunca pensé ser nada. Cuando empecé con la leche mi meta era

producir cuarenta mil litros. Nunca pensé que algún día podíamos

alcanzar a La Martona, a La Vascongada.

-Usted sobrevivió a todos los gobiernos, del peronismo a los golpes

de Estado. De Frondizi a hoy.... ¿En qué notaba las diferencias políticas?

-Por el tipo de producto que vendíamos, era más o menos igual.

-La historia rescata a Frondizi como el hombre de pensamiento estratégico

 más acabado. ¿Qué piensa?

-Viví una época en la que no sabía quién era el presidente.

Yo empecé a participar en política del año 80 en adelante.

-¿Cuándo dejó de vivir en General Rodríguez?

-Hace 17 años, cuando conocí a mi actual mujer vine a Buenos Aires.

Estoy casado con Liza Ocelli que es brasileña.

-¿Cómo era su vida cotidiana?

-Siempre me levanté a las cuatro de la mañana. Ahora también.

-¿En qué momento se sentó y tuvo la representación de lo que

 había hecho?

-Cuando, en 1967, nos convertimos en la empresa que más leche

vendía en la Argentina. En ese momento realmente pensé que era

 importante. Pero la idea era la de un partido de fútbol.... hacer goles, ganar.

-Se dice que los empresarios argentinos, a diferencia de

los brasileños, están más preocupados por los resultados financieros

que por la producción.

-Sí, yo fui una excepción porque soy mal administrador. No me importa

 si hay plata o no, pero trato de que la gente esté mejor: por eso soy

un mal administrador. Yo dispongo que gasten cuando no hay

 que gastar.

-¿Recuerda la primera vez que tuvo que ir a un banco?

-Lo de los bancos es un tema. Papá tenía una cuenta en el

Nuevo Banco Italiano que estaba en Plaza Once. Yo venía a repartir

con el camión y siempre depositaba en ese banco. Y un día fui a ver

al gerente para pedirle un crédito. Cuando me preguntaron para qué lo

quería, dije: 'Para nada, quiero tener un crédito'. Y no me lo dieron.

Me subí al camión y paré en el Banco Provincia de Buenos Aires

 de Moreno. Era el año 53, hablé con el gerente, pedí 50.000 pesos y me

hizo pasar. En el 64 nos preparamos para la pasteurización de la leche.

Envasábamos con la botella verde. En el 67 tuve una gran ayuda del

Banco Industrial.

-¿A qué colegio fueron sus hijos?

-Todos fueron a la escuela en General Rodríguez. Ninguno tiene

 estudios universitarios.

-¿Recuerda cómo era la relación con su padre?

-Mi padre era muy severo. Prácticamente no tuve familia; mi única

familia es la empresa.

-¿Usted se daba cuenta de cómo cambiaba su vida, de cómo iba teniendo

 más recursos, en el sentido del bienestar personal?

-No, sólo pensaba en las máquinas que iba a comprar.

-¿Es un señor al que interesan los viajes? ¿Fue a conocer los pagos de

 su padre?

-Fui una sola vez, en el 78. En general, viajo por unas horas.

Ahora no voy a ningún lado más, pero cuando he viajado ha sido por el día.

Salgo a la mañana y vuelvo a la noche. A mí me ha gustado tener autos.

Un Chevrolet 47, una Estanciera IKA, que se fabricaba en el país;

 el Torino y, después, autos importados. Hace quince años que no manejo:

 tengo chofer.

-¿Escucha música?, ¿ve televisión? ¿Qué actividades le dan placer?

-Antes jugaba a las barajas con amigos. Veo películas. Me siento y hago zapping,

pero pienso en la fábrica.

-Sin embargo, en las vacaciones debe de haber ido a algún lado

con la familia.

-En 1984 teníamos unos departamentos en Punta del Este.

Antes íbamos a Mar del Plata, a un hotel.

-¿Le interesa la buena cocina?

-Yo era muy gordo, llegue a pesar 140 kilos, y cuando bajé de peso

 empecé a comer todos los días lo mismo: desayuno con cereales, un

pedazo de queso no light y un café; al mediodía, una vez pescado y otra,

carne con verduras. Voy muy poco a restaurantes, porque tengo el

problema de que no puedo parar una vez que empiezo a comer.

Por eso me alejé mucho de la familia. Una vez por mes nos encontramos

en General Rodríguez a comer juntos, porque después necesito quince

días para recuperarme. Padezco desórdenes alimentarios. Tuve una

operación del corazón y ahí bajé mucho de peso. La comida es un placer

que después me pesa.

-¿Es de tomar buen vino?

-No. Muy poco.

-¿Ha ido a espectáculos?

-He escuchado a De Angelis, a Canaro, a D´Arienzo en los clubes de

Rodríguez, porque me gustaba el tango tradicional.

El 16 de julio es el Día de la Virgen, un feriado local, y entonces los

 clubes llevaban a las mejores orquestas.

-¿Cuál es el producto de su empresa que le da más orgullo cuando lo ve

 en los supermercados?

-Los productos que más llaman la atención son los yogures, pero los

vendimos a Danone. De los nuestros, la leche es lo que

más satisfacciones nos da.

En su oficina hay un diploma que le entregaron a su padre como

Maestro Quesero. La pintura no le gusta; sin embargo, tiene muchos

cuadros colgados. Entonces aclara: 'Todo lo que hay aquí me lo han

colocado'. Miriam Sinelli, su secretaria desde hace dieciocho años,

está pendiente de cada cosa que don Pascual necesite. Lo cuidan mucho.

-¿Hay alguien a quien ha escuchado, de quien recibió algo más que elogios?

-Nadie nunca me dijo nada. Es una adoración que han tenido por mí.

Parece que las cosas me salieron bien. Nadie se anima. Me siento solo.

-¿Esta soledad es el costo de haber llegado donde está?

-Sí.

-Si pudiera, ¿volvería a empezar?

-No cometería los mismos errores como el de los años 90. Vendí los yogures

para agrandar la producción de leche en polvo. Invertí un montón y

los precios internacionales no dieron. Fallé.

-¿Cuál es su opinión sobre la política de control de precios del Gobierno?

¿Perjudicó el negocio de La Serenísima?

-En los casi 60 años que llevo al frente de la empresa, siempre han

existido en nuestro país regímenes de control de precios de las más

variadas características, por lo cual no son algo nuevo para mí,

ni exclusivo de este Gobierno. En definitiva, lo que se busca con estos

 mecanismos es proteger del flagelo inflacionario a los sectores con

 menores ingresos, pero se deben implementar equilibradamente,

evitando crear problemas en las empresas cuyos precios se controlan.

En la actualidad se aplican controles sobre los precios de productos masivos,

como la leche común en sachet, algunos quesos y otros productos lácteos

en determinados envases. Por lo tanto, es una variable a contemplar por la

dirección de la empresa a la hora de establecer objetivos y diagramar los

planes para lograrlos. En nuestros más de 80 años de historia hemos

tenido dificultades muy diversas y nos hemos reinventado como

organización, afrontando con esfuerzo e ingenio cada uno de los desafíos

que se nos presentaron a lo largo de este tiempo. Siempre hemos buscado

mantener una relación cordial y respetuosa con los funcionarios de los

 Ejecutivos, tanto nacional como provincial o municipal, tratando de no

perder de vista que todos los integrantes de la cadena en la que

participamos tenemos la responsabilidad y la obligación de trabajar en

conjunto para promover políticas de largo plazo que permitan generar un

escenario de negocios atractivo. Sólo a través de este trabajo

mancomunado lograremos incrementar la producción nacional y, con ello,

ganar la productividad que nos permita no sólo abastecer a precios

 razonables el mercado interno, sino fortalecer nuestra competitividad a

nivel mundial y contribuir así a nuestra marca país.

-¿Por qué retiró la empresa de la venta a la firma francesa Danone?

¿El Gobierno le dio alguna ayuda para evitar que una empresa de origen

extranjero se quedara con La Serenísima?

-Hubo conversaciones con nuestro socio estratégico Danone, tendientes

a fijar estrategias de nuestra marca en común (La Serenísima), como

también referidas a otras actividades que desarrollamos en forma

compartida, como el abastecimiento de materia prima (leche), la logística y

distribución de todos los productos en todo el país, entre otras cosas,

lo que generó la aparición mediática de la existencia de una operación de

venta y, a partir de ello, nace la preocupación, tanto en el Gobierno como

 en las relaciones habituales de la empresa: proveedores, empleados,

 etcétera. Que hayamos contemplado la alternativa de vender la compañía

 responde a una situación meramente familiar y personal. Una familia grande y,

además, un poco de cansancio parecían obstáculos difíciles de superar en

ese momento; incluso se transformaron en barreras para cualquier ayuda

del Gobierno -que nos quería ayudar-, pero el problema no era económico

ni financiero; era fundamentalmente humano. Finalmente, el corazón pudo

más y nos guió a pensar en todo lo que había que hacer en el futuro para

consolidar la empresa, y el cansancio le dio lugar a un plan de diez años

que tiene como temas centrales la refinanciación de la deuda como punto

 de partida, y procesos posteriores tales como acudir, cuando sea factible,

al mercado de capitales para financiarnos adecuadamente y profesionalizar

la conducción de la compañía. Iniciada la ejecución de este plan los

accionistas manifestamos nuestra decisión: 'La empresa no se vende'.

Y mantenemos nuestro compromiso con nuestra gente y con el país.

-¿Cómo prepara la sucesión gerencial en La Serenísima?

¿Apelará a una conducción profesional o familiar?

-Estaré al frente de la compañía durante algunos años más, si Dios me

lo permite y me da salud. De todas formas, ya se está trabajando

 en la sucesión gerencial y, en ese sentido, estamos profundizando

 el proceso de profesionalización de la compañía, apuntando a un

sistema de selección y designación del management superior que

 no podrá incluir a integrantes de la familia Mastellone.

-¿Cuál es su visión sobre las dificultades de emprender en la Argentina?

-Nuestro país tiene grandes oportunidades para posicionarse a nivel

mundial en distintos sectores de la economía. Sin embargo, para

consolidar nuestras fortalezas estratégicas precisamos que todos los

 sectores involucrados trabajen en conjunto para lograrlo. En el largo plazo

es fundamental la creación de un clima de negocios que promueva las

inversiones y la radicación de nuevos emprendimientos, a través de un

entorno cierto y predecible, con políticas sostenibles, que garanticen la

estabilidad de las reglas de juego. En el corto plazo, se debe dar respuesta

a los desafíos de sustentabilidad económica, apostando fuertemente a la

 formación y capacitación de los recursos humanos. En el caso de

la lechería en particular, ésta tiene una producción con alto valor agregado

 que genera miles de puestos de trabajo. Tenemos que ser conscientes de

 que nuestro país tiene todas las ventajas competitivas para ser uno de los

principales jugadores a nivel mundial. Tan sólo la producción de origen

agroindustrial representa más del 30 por ciento del producto bruto nacional.

Por Any Ventura

revista@lanacion.com.ar

Cronología :

(CONTINÚA)